购物中心如何做厂商管理，购物中心经营模式

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于购物中心如何做厂商管理的问题，于是小编就整理了1个相关介绍购物中心如何做厂商管理的解答，让我们一起看看吧。

经销商如何避免被淘汰？

您好，希望下面的回答可以帮到您。

下面仅仅为个人观点，若有不妥不处还您包涵。站在厂家的立场上来看，厂家无论发展经销商还是代理商，都是为了尽快的占领市场。怎么样才能尽快的占领市场呢？只有销量上去了，才能达到尽快占领市场的目的。基于此才会发展经销商代理商。

那么厂家发展经销商代理商，他会考虑哪些因素呢？也就是说经销商代理商应该具备哪些条件呢？具备哪些条件的经销商或者是代理商是厂家欢迎的呢？

1、具有区域内的一定客户资源。

简单的来说，就是在你说代理或者经销的区域内掌握一定数量的客户资源。

2、具有开展该项目的团队。

无论做什么事情都需要人手，你经销一定的产品，也需要一定的人员去拓展，去推销，因为毕竟个人的能力是有限的，拓展的数量也是限制的。

3、具备开展该项目的资金。

做任何事情都需要一定的资金投入，如果你的资金雄厚，进货量大，你的价格也就有竞争优势，同样你也具有破坏优势，这样的话你的销量就上去了。

4、具有从事该项目的强烈意愿。

被厂家淘汰？

不进则退，被同行淘汰？

被“去中间化”更狠、更彻底的新商业及新商业时代所淘汰？

……

前面两种不可怕，再淘汰，都不会影响到经销商的群体性生存与发展，后面这种最可怕——当消费行为改变、电商崛起、B端订货平台普及、实体小店K/A连锁化趋势明显、C2M反向定制发展等等，越来越多的互联网+数以亿计的用户/消费者+新商业技术+新商业模式的平台及巨头，用更加高效、高生产力的形式，对经销商的主要价值和职能形成越来越多替代的时候，经销商在营销渠道及商业链条中的作用就会出现越来越多的弱化，淡化，越来越不被需要。

这就会让经销商显得低效、变得多余，传统的经销商群体就难免出现群体性的沦陷，群体性的被淘汰。

当然，群体性淘汰，并不等于经销商群体就会消失，毕竟中国市场广袤博大，区域结构性差异也很大；而且，职能弱化，并不等于传统经销商们的每一项职能都会被取代或者是都有被经济性取代的价值，毕竟有一些传统经销商职能依然还有存在的价值，还得经销商来干。

但是，一旦经销商在这样的时代中越陷越深的时候，就一定会意味着经销商在传统的食物链链条上的“食利”空间，会被极大的压缩和剥夺，这同样会反过来淘汰掉大量的经销商。

不过，在上帝关上一扇门的时候，也会打开一扇窗或者是很多扇窗。对我们而言，还有新可创、有型可转！

比如，做区域市场运营的基础设施服务商；

粗看了一下回答问题的“专家”基本都是专家，他们在门外看门里面发生的事情，听他们说的事情以为了解了“真相”但是那只是夫妻俩（甲乙方）普通平常的一场架而已……

经销商不会消亡，只会发生身份变化罢了，以下列举：

小故事：甲乙是结婚二十年的夫妻，时不长的为了一些鸡毛蒜皮的事情吵架，偶尔还会“家暴”；隔壁老王、楼下阿婆都认为两人关系很差，老王想着“安慰”乙，阿婆想着把乡下侄女给甲介绍当老婆；为了达到目的都抱着拆散为目的搞小动作。甲乙双方哪能经得起这种助攻，就准备坐在一起商量一下离婚事项，房产、车、股票、债权、现金、孩子一算两人突然意识到离婚对彼此伤害才是最大的；于是两人互相检讨互相理解然后一致对外骂得老王和阿婆无地自容，夫妻两继续过着偶尔吵架但不离婚的日子……

这就是经销商和厂家的关系，自改革开放以来厂商、中间商、终端客户模式已经经历了N年的发展和演变；已经不单单是两个完全容易分割的个体了。中国市场历来都是南方生产、北方销售的供需关系。以南方人的精明不晓得挣下最后一文钱吗？为什么他还需要北方中间商？因为中国幅员辽阔，文化差异、审美标准都不同；他需要有各种“专家”协助他少犯错或者不犯错，也需要“投资家”能够盘活他的现金流；这就是中间商存在的意思

互联网出现特别是淘宝和京东等本质上也是中间商，只是辐射的面更广；但是并不能消弭实体经销商存在的意义。1、14亿人口的大国，互联网还不足以覆盖全面。2、互联网发展至今致命弊端也凸显无疑3、消费者线下需求依旧是首选，不可取代的购物体验4、线下是社交，客户需要社交；需要被感知

综上，厂家和经销商就是那对夫妻；彼此偶有矛盾但是利益牵扯都太大了。能做的就是如何平衡好彼此的关系然后一致对外稳定家庭。

到此，以上就是小编对于购物中心如何做厂商管理的问题就介绍到这了，希望介绍关于购物中心如何做厂商管理的1点解答对大家有用。